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Habilidade conceitual: Consiste na habilidade para compreender as complexidades da organizao global e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da organizao. Campo de Aplicao A organizao do tipo linha-staff , atualmente, a mais aplicada e utilizada forma de organizao, por permitir a incorporao de servios especializados e indispensveis dos diversos assessores, a um custo razovel. Consiste no agrupamento de atividades e tarefas com base nas principais funes desenvolvidas pela empresa. Explicando de outra maneira, podemos fazer a seguinte relao entre as variveis: Falaremos de expectativa quando tratarmos da alta probabilidade de a ao levar a um resultado; Caso esse resultado gere outros resultados, estamos tratando da instrumentalidade; Se esses resultados gerarem satisfao, essa a valncia. Na viso de Hollander, podemos entender a liderana apenas por meio de uma avaliao das caractersticas importantes dessas trs foras e dos modos pelos quais interagem. O modelo de gesto de pessoas baseada nas competncias tem como diretriz a busca pelo auto-desenvolvimento, possibilitando um diagnstico capaz de demonstrar as reais necessidades apresentadas no mbito do trabalho, alm das necessidades vitais para o alcance dos desafios estratgicos da organizao. Utilizado quando uma ao pronta e decisiva deve ser rapidamente imposta por meio de aes impopulares ou importantes. Dentro das competncias humanas, temos ainda uma subclassificao. Plano de ao: Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais. Sem essa etapa de descongelamento, a tendncia o retorno ao padro habitual de comportamento, ou seja, a mudana no resultaria em nenhuma consequncia. Temos que administrar o nosso tempo, de forma a distribu-lo pelas diversas atividades que iremos realizar. Os membros especficos das equipes de trabalho normalmente continuam associados aos seus respectivos departamentos funcionais e mantm suas responsabilidades no trabalho departamental rotineiro. Digamos que uma preparao feita aps o planejamento da empresa para atingir os objetivos. Cada vez mais, as equipes de trabalho devem ser multidisciplinares. Aqui, o lder possui o mnimo de participao. Essa a funo controle e avaliao. As influncias externas tambm atuam nos resultados de uma empresa. Isso mesmo. H capacidade dos funcionrios, mas no existe desejo de assumir responsabilidades. Em cada um dos projetos da organizao, os profissionais desempenham diferentes papis, que variam de acordo com sua especializao e com as habilidades necessrias a cada empreendimento.

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Cartuchos para Impressora Voltar Voltar. Vejamos a figura abaixo:. Planejamento, Organizao, Direo e Controle. Direo um misto entre Liderana e Execuo. Esta classificao utilizada, por exemplo, por Idalberto Chiavenato.

Vamos ver tais funes conforme trata Idalberto Chiavenato: Planejamento O planejamento, como funo bsica do administrador, define os objetivos a serem atingidos pela organizao seja pblica ou privada , alm de determinar a maneira como alcan-los.

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A definio de como atingir o objetivo, determinando a maneira como sero alocados os recursos da empresa ou rgo, chamada de estratgia. Em suma, quando se efetua o planejamento, deseja-se determinar onde se pretende chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que sequncia.

Tipos de Planejamento So trs os tipos de planejamento: a Estratgico; b Ttico; c Operacional A diferena entre eles se refere ao nvel hierrquico em que so elaborados, a abrangncia em relao s unidades e o perodo para o qual se refere. Organizao um conjunto de pessoas que atuam juntas em uma criteriosa diviso de trabalho para alcanar um propsito comum. As organizaes so instrumentos sociais por meio dos quais muitas pessoas combinam seus esforos e trabalham juntas para atingir propsitos que isoladamente jamais poderiam faz-lo.

So exemplos de organizaes: uma escola, um rgo pblico, um partido poltico, uma igreja, um supermercado, uma ONG e um hospital. Segundo Robbins: A organizao uma unidade social, coordenada conscientemente, composta de uma ou mais pessoas e que funciona numa base relativamente contnua para atingir objetivos Para Maximiano: Uma organizao um sistema de recursos que procura realizar algum tipo de objetivo ou conjunto de objetivos.

Alm de objetivos e recursos, as organizaes tm dois outros componentes principais: processos de transformao e diviso do trabalho. Para Chiavenato, a palavra organizao pode assumir dois significados: Organizao como funo administrativa e parte integrante do processo administrativo: nesse sentido, organizao significa o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os rgos incumbidos de sua administrao e estabelecer suas atribuies bem como as relaes entre eles.

Alm da organizao, o denominado processo administrativo engloba as funes de planejamento, direo e controle.

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Organizao como uma entidade social: a organizao social dirigida e estruturada para o alcance de objetivos especficos. Vejamos os principais aspectos dessa funo: Organizao Dividir o trabalho Designar atividades Agrupar as atividades em rgos e cargos Alocar recursos Definir autoridade e responsabilidade So vrios os significados para a palavra organizao, sendo o conjunto das seguintes atividades: 1.

Ou seja, para uma organizao alcanar sucesso, necessrio que ela realize as melhores aes possveis, com os recursos que so disponveis, para alcanar os objetivos definidos. O conceito de organizao abrangente, pelo qual se conclui: os ncleos so as ideias de objetivos, recursos, processos de transformao e diviso do trabalho. Objetivos so os resultados que a organizao espera alcanar. Os recursos so pessoas, instalaes fsicas, computadores, capital, mquinas, enfim, aquilo de que a organizao dispe para alcanar os objetivos.

Processos de transformao so sequncias de aes ou eventos que levam a um determinado fim, resultado ou objetivo. Em uma organizao, temos processos de trabalho, que so conjuntos de atividades inter-relacionadas que transformam insumos entradas em produtos sadas , temos processos de produo, processos de gesto de pessoas tais como seleo e recrutamento, desenvolvimento, remuneraes e recompensas e por a vai.

Por fim, diviso do trabalho. Para que uma organizao de grande porte alcance seus objetivos, necessrio que sejam realizadas centenas de atividades diferentes, e uma das maneiras de racionalizar esta realizao por meio da especializao ou diviso do trabalho. Diferentes pessoas, reas ou grupos da organizao iro realizar diferentes tipos de tarefas. Assim, a organizao pode ser entendida como um sistema de recursos que visa realizao de determinadas finalidades e objetivos.

Vejamos o quadro abaixo:. Outra distino relevante a que h entre organizao formal e organizao informal. Quando aqui falamos de organizao, estamos normalmente pensando na organizao formal, com suas normas e regras, objetivos explcitos, organogramas, chefes institucionalmente determinados e processos definidos no papel.

A organizao formal pode ser pensada como os aspectos racionais e planejados de uma empresa. J pensando no conceito de organizao informal, vimos que se refere aos aspectos da organizao que derivam dos comportamentos humanos e que no esto formalmente descritos. Na organizao, as pessoas iro se relacionar com outras, e isso dar origem a uma srie de padres e eventos que no fazem parte do que est institucionalmente determinado.

No atual contexto, o principal desafio dinmico o ambiente em que se insere a organizao. O ambiente se transforma rapidamente, e a organizao precisa adotar estratgias para se estruturar, de forma a responder a estes desafios. Temos, portanto, que trs dimenses so cruciais para uma anlise organizacional que busque caracterizar e entender a dinmica dos seus processos: a estrutura, as relaes da organizao com o seu ambiente e as estratgias organizacionais. Assim, o desafio entender o que so estrutura, estratgia e ambiente.

Ambiente o contexto em que as organizaes se localizam. Estratgia dir a forma com que a organizao ir se estruturar.

Estrutura Organizacional: o resultado de um processo atravs do qual a autoridade distribuda, as atividades so especificadas desde os nveis mais baixos at a alta administrao pelo qual um sistema de comunicao delineado, permitindo que as pessoas realizem as atividades e exeram a autoridade que lhes compete para atingir os objetivos organizacionais.

Essas estruturas so representadas por organogramas. O propsito principal da estrutura organizacional o controle, ou seja, estabelecer uma relao de atribuies e autoridade para controlar a maneira como as pessoas coordenam suas aes para alcanarem objetivos. Defendem uma classificao das estruturas organizacionais em tradicionais atividades repetitivas, ambientes estveis e inovativas ambientes organizacionais complexos.

Sistema de Responsabilidades: o compromisso que o indivduo ter com a organizao quanto execuo dos trabalhos com a qualidade, prazos e resultados esperados. No sistema de responsabilidade, pode ou no haver cobrana direta sobre o indivduo para que ele exera sua responsabilidade.

Este sistema tem trs aspectos bsicos: departamentalizao, linha e assessoria e atribuies das unidades organizacionais. Sistema de Autoridades: est ligado definio de o que, por quem, como, quando e por quanto cada atividade deve ser realizada. A autoridade pode ser formalmente instituda ou adquirida naturalmente por meio das relaes sociais entre os indivduos no contexto organizacional.

O sistema de autoridades composto por quatro aspectos principais: delegao, centralizao e descentralizao, nveis hierrquicos e amplitude de controle. Sistema de Comunicaes: No contexto organizacional, comunicao a troca de dados e informaes entre pessoas ou unidades organizacionais. Tecnoestrutura: departamentos fora da linha de produo. Ex: analistas, engenheiros, contabilistas, estatsticos, etc.

Operacional: relaciona-se com os departamentos ligados produo ou execuo dos servios. Staff de suporte Assessoria de apoio : atividades de apoio, de suporte produo ou prestao dos servios. Ex: logstica, consultoria jurdica, restaurante, relaes pblicas, etc. Estratgico: representa a cpula cumprimento da misso da empresa.

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Amplitude ou Esfera de Controle: a quantidade de subordinados que esto sob a responsabilidade de algum que esteja situado em hierarquia superior ao outro consegue dirigir com eficincia e eficcia. Essa amplitude est relacionada diretamente ao nmero de nveis hierrquicos de uma organizao e a configurao geral de sua estrutura organizacional centralizao. Quanto maior a amplitude administrativa, menor ser a quantidade de nveis hierrquicos de uma empresa, o que produzir uma estrutura organizacional achatada e dispersa horizontalmente.

J uma amplitude administrativa menor aumentar a quantidade de nveis hierrquicos e produzir uma estrutura organizacional alta e alongada. Outros conceitos importantes: Diviso do trabalho: os retngulos representam unidades de trabalho departamentos e indicam como as responsabilidades esto divididas dentro da organizao. Autoridade e Hierarquia: a quantidade de nveis verticais em que os retngulos esto agrupados mostra como a autoridade est distribuda, do gerente que tem mais autoridade, no topo da estrutura, at o que tem menos autoridade, na base da estrutura.

Comunicao: as linhas que ligam os retngulos mostram a interdependncia das unidades de trabalho. As linhas de comunicao nascem das decises sobre diviso do trabalho e autoridade e hierarquia. Centralizao: os termos centralizao e descentralizao referem-se ao nvel hierrquico no qual as decises so tomadas.

A centralizao enfatiza as relaes escalares, isto , a cadeia de comando. Em uma empresa centralizada, uma autoridade alocada no topo da organizao centraliza o processo de tomada de deciso.

Descentralizao: a descentralizao faz com que as decises sejam pulverizadas nos nveis mais baixos da organizao. A descentralizao se baseia na ideia de que a autoridade para tomar deciso ou iniciar determinada ao deve ser delegada, para que fique o mais prximo possvel do local onde essa deciso deve ser tomada ou essa ao executada.

Organizaes modernas possuem uma tendncia descentralizao, para melhor aproveitar o talento de seus recursos humanos. O grau de descentralizao aumenta medida que as decises so tomadas nos nveis mais baixos da hierarquia organizacional.

Aumenta, tambm, quando a superviso sobre as decises tomadas pequena, pois a descentralizao pressupe relativa autonomia e independncia do delegado para tomar essas decises. A descentralizao possui as seguintes vantagens:. Os gerentes ficam mais prximos do ponto onde as decises devem ser tomadas. Aumenta a eficincia da organizao e a motivao dos funcionrios que recebem a delegao.

Melhora a qualidade das decises e alivia a sobrecarga das chefias para tomarem decises. Torna mais rpido o processo de tomada de decises, pois estas so pulverizadas nos nveis mais baixos da estrutura organizacional.

Reduz gastos de coordenao, devido maior autonomia de nveis hierrquicos mais baixos na tomada de decises. Direo A terceira funo tem o papel de fazer as coisas acontecerem, aps a realizao do planejamento e da organizao. Para que as coisas de fato se realizem, precisamos dos membros da empresa, pois sem eles, no adianta, as atividades que contribuiro para alcanar os objetivos no sero realizadas.

A direo constitui a terceira funo administrativa. Definido o planejamento e estabelecida a organizao, resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este o papel da direo: acionar e dinamizar a empresa. A funo de direo se relaciona diretamente com a maneira pela qual o objetivo ou os objetivos devem ser alcanados atravs da atividade das pessoas que compem a organizao.

Assim, a direo a funo administrativa que se refere s relaes interpessoais dos administradores em todos os nveis da organizao e de seus respectivos subordinados.

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Dirigir tambm interpretar os planos para os outros e dar as instrues sobre como execut-los em direo aos objetivos a atingir:. Controle e Avaliao Aps ter sido planejado, organizado e dirigido, o importante agora verificar o cumprimento dos objetivos. Essa a funo controle e avaliao. Para Chiavenatto representa o acompanhamento, a monitorao e a avaliao do desempenho organizacional para verificar se tudo est acontecendo de acordo com o planejado.

Podemos resumir como Monitorar as atividades e corrigir os desvios. O controle o processo pelo qual so fornecidas as informaes e retroao para manter as funes dentro de suas respectivas trilhas. O controle a funo administrativa que monitora e avalia as atividades e resultados alcanados para assegurar que o planejamento, organizao e direo sejam bem-sucedidos.

Ele est presente, em maior ou menor grau, em quase todas as formas de ao organizacional. Os administradores passam boa parte de seu tempo observando, revendo e avaliando o desempenho de pessoas, de unidades organizacionais, de mquinas e equipamentos, de produtos e servios em todos os trs nveis organizacionais: estratgico, ttico e operacional.

Consiste basicamente de um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado, sendo composto por quatro etapas ou fases, sendo que cada uma delas influencia e influenciada pelas demais. Veja os detalhes das etapas deste processo: 1. Vale destacar os conceitos: Objetivos pontos de referncia para o desempenho ou os resultados de uma organizao ; Padres referem-se ao nvel de atividade estabelecido para servir como um modelo para a avaliao do desempenho organizacional, podendo ser utilizado para avaliar e controlar os diferentes recursos da organizao, tais como a quantidade, qualidade, tempo e custo.

A mensurao pode ser tanto um motivador como um ameaa s pessoas. O sistema de medio do desempenho deve atuar mais como um reforo do bom desempenho e no simplesmente como uma tentativa de correo do mau desempenho. Toda atividade ocasiona algum tipo de variao. Assim, torna-se importante determinar os limites dentro dos quais essa variao pode ser aceita como normal.

O controle procura separar o que normal e o que excepcional, para que a correo se concentre nas excees. A comparao do desempenho ou resultado em relao ao objetivo ou padro deve funcionar como um sensor que localiza 3 possibilidades: Conformidade ou Aceitao o resultado ou desempenho est plenamente de acordo com o padro e, portanto, aceito ; Regio de Aceitao o resultado ou desempenho apresenta um leve desvio quanto ao padro, mas dentro da tolerncia permitida e, portanto, aceito, embora a conformidade no seja total ; Rejeio ou No Aceitao o resultado ou desempenho apresenta desvio, afastamento ou discrepncia para mais ou para menos em relao ao padro, alm da tolerncia permitida e, portanto, rejeitado e sujeito ao corretiva.

A comparao dos resultados ou do desempenho com os resultados ou desempenho planejado geralmente feita atravs de meios de apresentao, como grficos, relatrios, ndices, porcentagens, medidas e estatsticas, etc.

Veja, na figura, um exemplo grfico desta comparao. Ela tem como objetivo fazer com que cada ao seja feita exatamente de acordo com o preestabelecido. Esta ao tomada a partir dos dados quantitativos gerados nas 3 fases anteriores do processo de controle.

As decises quanto s correes necessrias representam a concluso do processo de controle. De forma resumida, aps o levantamento, os passos so: Determinar as variaes que ocorrem, isto , quais os resultados que esto muito acima ou muito abaixo dos padres esperados. Comunicar a informao s pessoas que produzem os resultados.

Utilizar a informao para reforar o bom desempenho e corrigir o desempenho precrio. Se os resultados excedem as expectativas, altamente desejvel comunicar o sucesso s pessoas e motiv-las a mant-lo. Se os resultados no alcanam as expectativas, deve-se verificar o motivo, focalizando o problema em si e no atribuir culpa s pessoas.

Esse retorno pode ser considerado o processo de avaliar, informar ou corrigir o desempenho humano. Para gerir os resultados alcanados, decidiu-se analisar a quantidade mdia de doaes para os bancos de leite antes e aps a divulgao da campanha.

Nessa situao, a anlise comparativa ao inerente ao processo de planejamento da organizao. Nesse sentido, o ato de agrupar tem como conseqncia criar medidas comuns de desempenho e definir um sistema de superviso comum entre as posies ocupadas. Assinale a opo que caracteriza corretamente tanto a organizao formal como a organizao informal. J a organizao informal acentua os elementos racionais e planejados do comportamento na organizao, estuda as relaes de amizade, o agrupamento social dos trabalhadores e a importncia da liderana e da comunicao.

J a organizao informal acentua os elementos emocionais, no planejados e irracionais do comportamento na organizao, estuda as relaes de amizade, o agrupamento social dos trabalhadores e a importncia da liderana e da comunicao.

J a organizao informal acentua os elementos racionais e planejados do comportamento na organizao, estuda as relaes hierrquicas de autoridade, o agrupamento social dos trabalhadores e a importncia da chefia e da comunicao vertical. J a organizao informal acentua os elementos emocionais, no planejados e irracionais do comportamento na organizao, estuda as relaes hierrquicas, as unidades formais dos trabalhadores e a importncia da chefia e da comunicao. J a organizao informal acentua os elementos emocionais, no planejados e irracionais do comportamento na organizao, estuda as relaes de amizade, o agrupamento social dos trabalhadores e a importncia da chefia e da comunicao de cima para baixo.

Indique a opo correta. A de direo ao agrupamento das atividades em rgos e cargos, definindo nveis de autoridade e responsabilidade. A de organizao a diviso do trabalho e designao de processos e atividades. A de direo o exerccio da liderana e coordenao de esforos. A de direo a orientao da mo-de-obra e a coordenao de esforos. A de organizao o exerccio da comunicao, liderana e motivao. A funo de controle um processo cclico composto de quatro fases: a anlise dos resultados; definio de metas; aes de reforo para aplicao de boas prticas e acompanhamento.

Assinale a alternativa que apresenta um conceito de planejamento. Assinale a alternativa que mostra o papel da funo direo como processo no nvel intermedirio de atuao da organizao. Assinale a alternativa que apresenta somente algumas das caractersticas do planejamento estratgico organizacional. Assinale a alternativa que apresenta o efeito da interao de todos esses aspectos. O processo administrativo composto do planejamento, da organizao, da direo e do controle considerados separadamente.

O processo administrativo significa qualquer fenmeno que apresente mudana contnua no tempo ou qualquer operao com continuidade ou sequncia. O conceito de processo administrativo implica que os acontecimentos e as relaes entre eles sejam dinmicos, em evoluo, sempre em mudana.

O processo administrativo coisa imvel, parada, esttica, no tendo comeo, nem fim, com uma sequncia fixa de eventos. O processo administrativo composto de um sistema, o qual o todo maior do que a soma das partes, como um meio de integrar diferentes atividades para a execuo da estratgia empresarial. Para que fazer?

Como fazer? Com que recursos fazer? Quando fazer? Assinale a alternativa que apresenta a funo administrativa que voc estar desempenhando ao responder estas questes. Assinale a alternativa que apresenta o componente que agrupa as tarefas e as pessoas da organizao.

Em relao ao processo organizacional, informe se verdadeiro V ou falso F o que se afirma a seguir e assinale a alternativa com a sequncia correta. Por meio de processos, a organizao recebe recursos de sua cadeia de suprimentos e os transforma em produtos, informaes e servios, que so fornecidos aos clientes. Os processos informam, delimitam, isolam e controlam as reas funcionais para a produo de resultados econmicos, financeiros, sociais e ambientais.

As reas funcionais de vendas, engenharia, produo, logstica e finanas tm atuao independente do processo organizacional. Os processos organizacionais so responsveis pelas transformaes que so necessrias desde a formulao de um pedido pelo cliente at o recebimento pela entrega do produto encomendado pelo cliente. A administrao de processos consiste em administrar as funes permanentes como departamentos isolados uns dos outros.

As organizaes sempre foram feitas de processos. Assinale a alternativa que mostra em qual das funes de administrao que a liderana mais relevante por tocar mais perto as pessoas. Assinale a alternativa que apresenta a funo administrativa que voc estar desempenhando para atender ao solicitado pelo seu superior.

Assinale a alternativa que mostra qual funo administrativa caracteriza o que foi solicitado a voc na situao descrita. Assinale a alternativa que apresenta a funo da administrao que voc exercer para a elaborao do roteiro solicitado. Digamos que uma preparao feita aps o planejamento da empresa para atingir os objetivos. No contexto do ciclo administrativo planejamento, organizao, direo e controle , as estruturas encaixam-se na funo organizao.

Nessa estruturao, as atividades e os recursos das empresas so ordenados, o nvel de autoridade e o processo decisrio so definidos. Os termos organizao e estrutura organizacional no so sinnimos e tampouco transmitem a mesma ideia.

A organizao, quando vista como uma entidade social, a unio de pessoas, ideias, ideologias, e recursos para atingir objetivos. J a estrutura organizacional trata da forma como esse conjunto de recursos a organizao ser estruturado e racionalizado, sempre da maneira mais adequada possvel consecuo dos objetivos organizacionais.

A estrutura organizacional a forma como as empresas se articulam para desenvolverem suas atividades. Essa estrutura depende das circunstncias de cada organizao, em determinado momento. A estrutura organizacional de uma empresa constantemente ajustada s suas estratgias, e leva em considerao variveis como a estratgia, o ambiente em que a organizao est inserida, a tecnologia de que ela dispe para operar etc. Relembrando, o propsito principal da estrutura organizacional o controle, ou seja, estabelecer uma relao de atribuies e autoridade para controlar a maneira como as pessoas coordenam suas aes para alcanarem objetivos.

Dentro de uma empresa, possvel identificar tanto uma estrutura formal quanto uma estrutura informal. Vejamos o conceito que segue:.

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Estrutura Formal: o que a empresa de fato definiu. Surge, aqui, um conceito importante para ns: organograma. J viram, nas empresas, aqueles desenhos de cargos e hierarquia? Aquilo o organograma. Organograma a representao grfica dos diversos aspectos da estrutura. As linhas representam a linha de comando e so diretas e verticais, quando representam subordinao, ou horizontais, quando representam mesmo nvel hierrquico. Apesar de haver linhas pra todo lado, as linhas do organograma so somente aquelas que representam hierarquia.

Abaixo temos dois exemplos. O primeiro um organograma pura e simplesmente de linha vertical. Representa, portanto, somente relaes de subordinao.

O assessor representado sempre lateralmente ao assessorado, presta consultoria ao supervisor, mas no se pode dizer que seja superior hierrquico aos auxiliares. Outro exemplo um organograma com dupla linha de comando. No exemplo abaixo existem dois Chefes de refeitrio sendo comandados por um Supervisor, mas comandando conjuntamente os auxiliares.

Ambos tem a mesma hierarquia e comandam em igualdade os auxiliares. Princpios Quando estudamos estrutura, fundamental conhecermos a contribuio de Henri Fayol.

O engenheiro enunciou 14 princpios de administrao que possuem forte correlao com o estudo das estruturas organizacionais. Vejamos: 1. Diviso do Trabalho: especializao dos funcionrios ao longo da organizao. Essa diviso de trabalho e agrupamento de atividades relaciona-se com a questo da descentralizao e delegao.

Delegao: atribuio de responsabilidade e autoridade a um nvel hierrquico inferior [delegado], para execuo de uma tarefa delegada, a qual compete ao delegante ; e Descentralizao: menor concentrao do poder decisrio na alta administrao, sendo mais distribudo pelos diversos nveis hierrquicos. Autoridade: atribuio da chefia, possibilitando dar ordens e faz-las serem cumpridas pelos comandados.

Unidade de comando Cadeia Escalar : segundo esse princpio, um funcionrio deve ter apenas um chefe. Subordinao do interesse individual ao interesse geral : prevalece o interesse do coletivo.

Ordem: cada coisa no seu lugar, valendo isso para toda a organizao. Equidade: direitos iguais dentro da organizao. Estabilidade dos funcionrios: deve-se evitar a alta rotatividade para garantir o desempenho da organizao e o moral dos funcionrios. Iniciativa: capacidade de estabelecer planos e cumpri-los. Esprito de equipe: o trabalho deve ser conjunto, existindo a conscincia de classe para que haja um propsito comum.

Esses so conceitos muito importantes. Procurem fazer uma releitura para fixarem as definies. Podemos ainda tratar de outro princpio quando falamos exclusivamente de estruturas: unidade de objetivos.

Unidade de objetivos: mesmo estando em atividades distintas, todos devem estar voltados para o alcance do mesmo objetivo. Nesta parte do estudo, estamos conhecendo conceitos que iro contribuir para o entendimento dos tipos de estrutura.

Depois que entrarmos nas classificaes, essas definies faro mais sentido, pois estaro contextualizadas. Quando se quer definir a estrutura ideal para uma organizao, preciso considerar determinados fatores. Vamos falar um pouco dessas condicionantes. Tamanho da organizao: quanto mais pessoas, mais complexa a organizao.

Tecnologia da organizao: qual o grau de modernizao, qual o nvel de tecnologia utilizada pela empresa? Estratgia: como se pretende atingir os objetivos. Temos tambm outro condicionante fundamental: fator humano. Qual o perfil dos funcionrios da empresa? Agora sim, vamos conversar um pouco sobre tipos de estrutura. Lembrando que no existe uma regra, no existe uma melhor do que a outra. Existem sim situaes em que determinada estrutura mais adequada.

II- Estruturas Ps-clssicas um avano da estrutura clssica.

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III- Estruturas Modernas So aquelas mais recentes, normalmente utilizadas em empresas de planejamento, pesquisa, construo civil e organizaes que possuem departamentos especficos de desenvolvimento de projetos.

IV- Estruturas Ps-modernas So estruturas dinmicas e altamente mutveis, que se adaptam com rapidez e facilidade conjuntura do mercado consumidor, oferecendo resultados e solues corretas, com a agilidade que os clientes requerem.

Possui formato piramidal e denota-se linhas diretas e nicas de autoridade e responsabilidade entre superiores e subordinados, ou seja, so rigidamente estabelecidas.

Em empresas pequenas, que no demandem especializao por tarefas tcnicas, e em empresas em seu estgio inicial de funcionamento. Em empresas cujas tarefas so padronizadas, rotineiras e com pouca previso de mudanas, j que a estrutura, como vimos, estvel. Quando a empresa prioriza a rapidez na execuo, em detrimento da qualidade do trabalho.

Quando a organizao opta por consultorias externas, em vez de criar rgos internos de assessoria. Nas unidades de linha os executivos so encarregados pelas funes bsicas da empresa e tem responsabilidade e autoridade perante as atribuies relacionadas com a operacionalizao das atividades principais da organizao. As funes de assessoria esto ligadas s atividades de aconselhamento, anlise e estudos de novos negcios.

Fuso entre as estruturas linear e funcional, com predomnio da linear: a organizao do tipo linha-staff tambm respeita o princpio da unidade de comando, na medida em que cada rgo se reporta a apenas um rgo superior. Porm, cada um desses rgos tambm recebe assessoria e servios especializados de diversos rgos de staff. Assim, alm da autoridade linear existente entre um rgo de linha e seus subordinados, existe tambm a autoridade funcional de um rgo de staff, no que diz respeito a assuntos de sua especialidade, em relao aos demais rgos da organizao.

Coexistncia entre linhas formais e linhas diretas de comunicao: a comunicao entre superiores e subordinados, devidamente representados na hierarquia, feita de maneira formal.

J a comunicao feita pelos rgos de staff, as quais representam a oferta de assessoria e de servios especializados, efetuada de maneira informal.

Ntida separao entre rgos operacionais de linha e de assessoria staff : enquanto aos rgos de linha compete a execuo das operaes bsicas e essenciais da organizao, os rgos de staff so incumbidos de prestar servios e assessoria em sua rea de especializao.

Contraposio entre hierarquia e especializao: apesar da coexistncia, relativamente harmnica, entre as funes lineares e funcionais, na organizao linha-staff h forte predominncia dos aspectos lineares. Mesmo no abrindo mo da especializao, esse tipo de organizao mantm o princpio da hierarquia cadeia escalar , que possui como foco a unidade de comando.

Campo de Aplicao A organizao do tipo linha-staff , atualmente, a mais aplicada e utilizada forma de organizao, por permitir a incorporao de servios especializados e indispensveis dos diversos assessores, a um custo razovel.

Caracteriza-se pela chefia colegiada pela tomada de decises polticas e estratgicas da empresa e pela diviso de responsabilidade. Denominaes: junta, comisso, conselho, grupos de trabalho, comits etc. Existe bastante divergncia acerca da natureza das comisses, dado o varivel grau de autoridade atribudo a elas. Conforme a autoridade de que revestida, uma comisso pode ter autonomia para a tomada de deciso sobre os seus membros comisso administrativa ou pode possuir somente natureza de aconselhamento comisso de assessoria.

Em resumo, a comisso constitui um grupo de pessoas a quem dado um determinado assunto a ser estudado e para o qual devem ser apresentadas propostas de soluo.

Atualmente, as comisses so empregadas, principalmente, em grandes organizaes pblicas, nas quais normalmente recebem o nome de grupos de trabalho. No constitui um rgo integrante da estrutura organizacional: a comisso possui objetivo que abrange vrios rgos, pois, em regra, lida com assuntos interdepartamentais e, assim, envolve normalmente pessoal e recursos de diversos rgos. A comisso tambm no funciona de forma ininterrupta, como ocorre com os rgos.

Funcionam somente durantes certos dias e horrios pr- estabelecidos, de forma espordica e intermitente. A comisso , ainda, provisria e instvel, pois possui durao somente enquanto seu objetivo no for atingido ou a tarefa para a qual foi criada no for totalmente realizada. Possuem tipos diferentes: a comisso pode assumir os seguintes tipos: o Formais: quando fazem parte da estrutura formal da organizao, com autoridade e deveres delegados.

No possui posio definida ou delegao de autoridade. Em regra, as comisses formais so mais duradouras que as comisses informais. Quando uma determinada deciso exige informaes de diversas reas da organizao. Quando o xito do cumprimento das decises depende da perfeita compreenso de todos os aspecto e detalhes a elas inerentes. Quando se torna necessria uma coordenao mais efetiva, para que as atividades de alguns departamentos se tornem mais bem ajustadas.

Esse princpio distingue e especializa os membros da organizao em virtude do trabalho que desenvolvem. Assim, o mestre de produo, por exemplo, torna-se um especialista no que disser respeito a assuntos de produo e, em regra, no respondem por questes que envolvam outro tipo de assunto. Na estrutura funcional, cada subordinado poder reportar-se a muitos superiores, simultaneamente. Porm, o faz somente nos assuntos de especialidade de cada um deles. De forma equivalente, nenhum superior possui autoridade total sobre os subordinados.

A autoridade de cada superior sempre parcial ou relativa e tambm decorre de sua especialidade. Assim, no organograma acima apresentado, que representa a estrutura funcional de uma determinada indstria, um funcionrio da rea de vendas poderia reportar-se, simultaneamente, a um superior funcional da rea comercial e a outro da rea financeira, dependendo do assunto para o qual necessitasse de suporte. De forma equivalente, esse mesmo funcionrio poderia receber ordens simultneas desses dois superiores, tambm com base no assunto relacionado especializao de cada um deles.

Essas caractersticas representam total negao ao princpio da unidade de comando ou superviso nica, to valorizado por Fayol, o qual preconiza que cada subordinado deve prestar contas a somente um chefe.

Autoridade funcional ou dividida: a autoridade funcional, dividida entre vrios superiores, com base na especializao de cada um deles. Assim, pode ser denominada uma autoridade do conhecimento. Conforme vimos anteriormente, no se aplica, a esse tipo de organizao, o princpio da unidade de comando. Linhas diretas de comunicao: as comunicaes entre os rgos da organizao so efetuadas diretamente, sem a necessidade de percorrer linhas de autoridade existentes no fluxograma.

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Descentralizao das decises: as decises so delegadas aos rgos ou cargos especializados, os quais possuem conhecimentos necessrios para melhor decidir acerca dos assuntos de sua especialidade.

Assim, as decises no so tomadas com base na hierarquia, e sim na especializao. Dessa forma, as responsabilidades so delimitadas tambm com base nessas especializaes. Em organizaes pequenas que possuem uma equipe bem entrosada de especialistas, que se reporta a um dirigente eficaz e orientado para a consecuo de objetivos comuns.

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Em determinadas circunstncias nas quais a organizao delega, durante um perodo de tempo pr-definido, a autoridade funcional a algum rgo especializado em um assunto, com a finalidade de, por exemplo, implantar alguma rotina que se relacione com a especializao desse rgo.

Ou seja, a forma como voc dispe o organograma da organizao. A especializao horizontal o grau com que isso acontece. A empresa mais especializada horizontalmente se possui mais departamentos; ela mais especializada verticalmente se possui mais nveis dentro da organizao. A direo vertical da diviso do trabalho ocorre quando se verifica a necessidade de aumentar a qualidade da superviso, por intermdio do incremento de mais nveis hierrquicos na empresa. Assim, funes homogneas aquelas cujo contedo apresenta semelhanas entre si devem ser agrupadas em departamentos reas especializadas da organizao , para que possam receber coordenao de um administrador especialista em cada uma dessas reas.

Quando uma organizao se torna grande, seu variado nmero de complexas atividades deve ser coordenado por executivos especialistas. Aproveitar a especializao; Maximizar os recursos; Coordenar e controlar as atividades; Descentralizar; Integrar ambiente e organizao; Reduzir Custos.

A partir desse modelo, a estrutura pode evoluir para outras formas mais complexas como nos diversos tipos de organizao de projeto. Os mais importantes critrios de departamentalizao so: i. Departamentalizao por afinidade de Funes funcional : Tambm denominada de departamentalizao funcional. Consiste no agrupamento de atividades e tarefas com base nas principais funes desenvolvidas pela empresa.

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A diviso do trabalho faz surgir uma departamentalizao em atividades agrupadas e identificadas pela classificao funcional, pois considera atividades principais da empresa, como produo, vendas, finanas etc.

Esse tipo de departamentalizao o critrio mais utilizado para organizar as atividades de uma organizao, mesmo se considerarmos que as atividades bsicas variam de organizao para organizao.

Campo de Aplicao A departamentalizao por funes indicada para circunstncias estveis e de poucas mudanas, que envolvam desenvolvimento continuado de tarefas rotineiras. Departamentalizao Geogrfica ou Territorial Tambm denominada departamentalizao geogrfica, territorial ou regional.

Agrupa as diversas atividades de uma empresa de acordo com o local onde o trabalho deve ser realizado ou com uma determinada rea de mercado a ser atendida pela empresa. As empresas multinacionais utilizam essa estratgia para suas operaes fora do pas em que esto sediadas. Campo de Aplicao A departamentalizao geogrfica uma caracterstica tpica da rea mercadolgica e da rea de produo ou operaes. Esse tipo de arranjo faz com que as demais reas da empresa como finanas, recursos humanos, pesquisa e desenvolvimento etc.

Essa estrutura aplicvel quando a empresa pretende dar cobertura a um determinado mercado de consumidores por meio da rea mercadolgica descentralizada ou quando pretende explorar os recursos de produo e fornecedores locais por meio da rea de produo descentralizada.

Departamentalizao por Clientes Envolve a diferenciao e o agrupamento das atividades de acordo com o tipo de pessoas para quem o trabalho executado. A base para esse tipo de arranjo so as caractersticas dos clientes que exercem alguma influncia sobre o consumo de bens ofertados pela organizao, tais como idade, sexo, nvel socioeconmico etc. Assim, a departamentalizao por clientes divide as unidades organizacionais para que cada uma delas possa atender um grupo especfico de clientes.

Campo de aplicao A nfase desse tipo de arranjo departamental mais voltada para o cliente do que para a prpria organizao. Dessa forma, indicada quando o negcio depende de diferentes caractersticas de produtos e servios que variam conforme o tipo. A satisfao do cliente mais importante do que os produtos e servios propriamente ditos, os quais devem ser adaptados e ajustados aos clientes e s particularidades de suas necessidades.

Departamentalizao por Produtos ou Servios: Agrupa as atividades da organizao de acordo com os servios e produtos por ela oferecidos. Assim, todas as atividades requeridas para desenvolver um determinado produto ou servio, mesmo que no guardem similaridade entre si, devero ser agrupadas em um mesmo departamento. Em empresas no industriais, esse tipo de arranjo denomina-se departamentalizao por servios. A nica diferena que o agrupamento de atividades se baseia nos servios prestados, em vez de produtos oferecidos.

Um exemplo interessante seria o de um laboratrio, que costuma departamentalizar suas atividades por produtos, tais como farmacuticos, veterinrios, qumicos etc. Esse tipo de departamentalizao envolve produtos, projetos ou programas que possuam um ciclo contnuo de fabricao, sem datas especficas para incio e de trmino da produo.

Quando a organizao trabalha com produtos e servios que envolvam ciclos de vida especficos, com prazos prdefinidos para o incio e o fim do processo produtivo, a departamentalizao indicada a por projetos.

Campo de Aplicao Ao contrrio da departamentalizao por funes, a estrutura por produtos indicada para circunstncias ambientais instveis e de muita mudana, pois baseada na cooperao entre seus especialistas e na coordenao de seus esforos para um melhor desempenho do produto.

Se a tecnologia adotada pela empresa estvel e permanente, indica-se a departamentalizao funcional com o tipo linear de organizao. Porm, se a tecnologia adotada adaptativa e modificvel, a departamentalizao por produto e a organizao linha-staff so mais indicadas.

Departamentalizao por Processo Tambm denominada departamentalizao por processo, por processamento ou por equipamento. A diferenciao e o agrupamento so efetuados com base na sequncia do processo produtivo ou operacional ou por meio do arranjo e disposio racional dos equipamentos utilizados no processo produtivo. A departamentalizao por processo representa a influncia da tecnologia utilizada pela empresa em sua estrutura organizacional.

Campo de Aplicao Como possui dificuldades de adaptao, a departamentalizao por processo torna-se interessante e indicada quando o tipo de tecnologia utilizada e os produtos a serem produzidos so duradouros. Departamentalizao por Projetos Envolve a diferenciao e o agrupamento das atividades de acordo com as sadas e os resultados relativos a um ou vrios projetos da empresa.

So exemplos os casos de estaleiros navais produo de navios , de empresas de construo civil e de fbricas de avies, que exigem tecnologia sofisticada, pessoal especializado e recursos diferenciados ao longo do processo produtivo. Como os produtos desenvolvidos so de grande porte, exige planejamento individual e detalhado e um extenso perodo de tempo para sua produo, cada um deles tratado como um projeto especial, feito sob encomenda.

Assim, a estrutura da organizao adaptada aos projetos que ela se prope a construir. Por meio desse arranjo departamental, unidades e grupos de empregados so destacados e concentrados durante longo perodo de tempo em projetos especficos, assim como os recursos produtivos necessrios so alocados em cada um desses projetos. Dessa forma, pode-se considerar que a departamentalizao por projetos , na verdade, uma departamentalizao temporria por produtos, quando este assume grandes propores e requer investimentos e recursos elevados, tecnologia especfica e perodos prolongados de tempo para seu planejamento e execuo.

A departamentalizao por projetos requer uma estrutura organizacional flexvel e mutvel, capaz de adaptar-se s necessidades de cada projeto a ser desenvolvido e executado durante um determinado perodo de tempo. III- Estruturas Modernas Estruturas Modernas: So aquelas mais utilizadas recentemente, normalmente em empresas de planejamento, pesquisa, construo civil, entre outras.

Matricial um tipo de estrutura que surgiu com o advento da tecnologia espacial, a qual apresenta duas caractersticas bsicas: - Com relao autoridade: existe uma autoridade hierrquica semelhante da estrutura funcional e outra bem especfica e direta, que a da coordenao de cada projeto. Concludo o projeto, eles retornam a seus rgos de origem.

A estrutura matricial agrega os especialistas em cada rea funcional, permitindo extrair o mximo da diviso do trabalho. Assim, a equipe de uma organizao matricial agrupa funcionrios das reas funcionais da organizao emprestados para o projeto por perodo determinado com funcionrios alocados ao projeto.

Nesse caso temos a ocorrncia de dupla chefia, pois o funcionrio tem o chefe funcional e o chefe de projeto. A estrutura matricial combina estrutura funcional e por projetos ou produtos. Os problemas de coordenao que ocorrem em outras estruturas de projetos so minimizados pela departamentalizao matricial, pois as pessoas mais importantes para a consecuo de um objetivo trabalham em grupo, com hierarquia definida na matriz de projetos.

Nesse tipo de estrutura, as pessoas permanecem vinculadas as suas respectivas unidades funcionais e movimentam-se na organizao apenas para desenvolver um determinado projeto. Esse tipo de departamentalizao dinmico e permite o reaproveitamento das equipes de trabalho, pois os projetos acontecem em grande quantidade e os profissionais de um projeto so aproveitados em outro.

Em cada um dos projetos da organizao, os profissionais desempenham diferentes papis, que variam de acordo com sua especializao e com as habilidades necessrias a cada empreendimento. A grande vantagem que existe nesta abordagem a otimizao de recursos e especialistas da organizao, pois, finalizado um determinado projeto, enquanto seu produto final segue para a produo, os profissionais que estavam nele alocados retornam aos seus respectivos rgos funcionais, ou so remanejados para novos projetos.

Na departamentalizao matricial, em regra, o gerente de projeto se reporta a apenas um executivo de alto nvel na estrutura hierrquica da organizao. Porm, existem casos em que ele deve reportar-se aos gerentes funcionais de maior interesse no projeto.

Os membros especficos das equipes de trabalho normalmente continuam associados aos seus respectivos departamentos funcionais e mantm suas responsabilidades no trabalho departamental rotineiro. Os membros dos grupos de trabalho podem ser designados, simultaneamente, para mltiplas equipes de projeto, nas quais possuem diferentes responsabilidades. Em projetos especficos, a manuteno da autoridade e das responsabilidades feita de forma temporria e depende das habilidades requeridas.

Dessa forma, um supervisor em um determinado projeto pode ser um trabalhador comum em outro. No caso departamentalizao matricial, o princpio da unidade de comando no observado, pois os empregados normalmente possuem dois gerentes ou supervisores.

Para serem eficientes, os gerentes que trabalham nessas organizaes aprendem a compartilhar o poder, lanam mo do confronto direto para resolver questes divergentes e utilizam todas as direes da organizao para disseminar informaes. A maioria das vantagens que podem ser observadas em uma estrutura puramente voltada para projetos s totalmente absorvida pelo uso da departamentalizao matricial, na qual a estrutura funcional existe primariamente para apoiar os projetos.

Essa estrutura facilita o cumprimento de prazos e de oramento. Matriz Balanceada: gerente de projeto e gerentes funcionais - possuem autoridade igual reas de decises iguais , mas sobre diferentes assuntos; Gerente de Projeto no ocupa simultaneamente cargo funcional; a comunicao entre Gerente de Projeto e Tcnicos sempre direta, no h necessidade de passar pelo Gerente Funcional;.

Matriz Funcional ou Fraca: gerentes funcionais possuem nvel hierrquico superior aos Gerentes de Projeto que est subordinado a um dos Gerentes Funcionais; usada quando h poucos projetos interdisciplinares, com baixa prioridade; Matriz por Projetos ou Forte: gerentes de projeto possuem nvel hierrquico superior aos funcionais.

Usada quando h muitos projetos com alta prioridade. Especialistas muitas vezes ficam fisicamente juntos, separados dos departamentos funcionais. Campo de Aplicao A estrutura matricial indicada para organizaes que lidam com grande nmero de projetos especficos.

So estruturas dinmicas e altamente mutveis, que se adaptam com rapidez e facilidade conjuntura do mercado consumidor, oferecendo resultados e solues corretas, com agilidade que os clientes requerem. Seus integrantes se ligam aos demais diretamente ou atravs dos que os cercam. O conjunto resultante semelhante a uma teia de aranha de mltiplos fios ligados entre si, que se espalham para todos os lados, sem que nenhum deles possa ser considerado mais importante, ou representante dos demais.

Adhocracia Deriva da expresso ad hoc, que, traduzida do latim, pode significar aqui e agora, para isto, especificamente. Com a necessidade de flexibilizao das organizaes, surgiu a estrutura ad hoc, nova forma de administrao caracterizada por estruturas voltadas para problemas mutveis.

Estrutura em Rede um tipo bastante inovador de estrutura organizacional. Mas o que quer dizer uma rede? O fundamento de uma rede sua arquitetura social, que substantivamente diferente do que se convenciona chamar de estrutura.

O que mantm esta rede unida so os vnculos de confiana entre seus elementos. Elas tm elevada horizontalidade. Alm disso, tem autonomia das equipes, rapidez nas comunicaes.

Pensem na ideia de uma rede de pesca, em que todos os fios de conectam numa malha. As redes tambm so chamadas de estruturas reticulares ou policntricas. Reticulado se refere a qualquer coisa que tenha o formato de rede. Policntrica porque a rede no possui um centro nico, no h uma hierarquia estabelecida. A principal caracterstica das organizaes em rede a flexibilidade, mutabilidade, capacidade de responder rapidamente a desafios externos. Chiavenato destaca como caractersticas da organizao em rede: elevada horizontalidade.

Caractersticas: Flexibilidade, mobilidade, horizontalidade, conectividade, coordenao prpria, autonomia, auto-suficincia de recursos e competncias. Vantagens: permite a visualizao do negcio; permite integrar unidades de negcio; baixssimo custo operacional. Dificuldade para apurar responsveis por alguma situao ou problema; Inexistncia de um sistema de controle ativo por causa da disperso de unidades, tornando a organizao dependente de contratos, coordenao, negociaes e conexes eletrnicas.

Estrutura burocrtica assente numa minuciosa diviso do trabalho; Cargos ocupados por especialistas com atribuies perfeitamente definidas; Altamente centralizadas, com as decises geralmente tomadas aos nveis superiores ; Sistema de controle simplista e sujeito a distores: a informao sobe e desce atravs de uma sucesso de filtros que suprimem ou amplificam os dados, conforme os interesses em presena; Predomnio da integrao vertical entre superior e subordinado; Amplitude de controle do gestor ou supervisor mais estreita; Maior confiana nas normas e procedimentos.

Estruturas flexveis com frequentes sobreposies de cargos ou funes; Cargos continuamente redefinidos por interao com outros indivduos participantes na tarefa; Relativamente descentralizadas, com muitas decises delegadas para os nveis inferiores; Tarefas executadas com base no conhecimento que os indivduos tm das tarefas da organizao como um todo; Predomnio de interaes laterais e horizontais sobre as verticais; Amplitude de controle dos gestores e supervisores mais ampla; Maior confiana nas comunicaes a todos os nveis.

O principal problema, entretanto, da estrutura matricial o fato de ela violar o princpio da unidade de comando. Alm disso, as estruturas tradicionais do nfase comunicao horizontal em detrimento da comunicao vertical. Em relao a estes formatos ou tipos de estruturas organizacionais, informe se verdadeiro V ou falso F o que se afirma a seguir e assinale a alternativa com a sequncia correta.

A autoridade linear uma decorrncia do princpio da unidade de comando. A organizao funcional a estrutura organizacional que aplica o princpio da especializao das funes. Uma das vantagens da organizao linear so as comunicaes indiretas. Uma das desvantagens da organizao funcional a permisso da melhor superviso tcnica possvel.

Uma caracterstica comum presente nas estruturas organizacionais linear e funcional a coexistncia entre as linhas formais de comunicao com as linhas diretas de comunicao. Taylor, desenvolveu seus princpios durante a ascenso de operrio a engenheiro-chefe na siderrgica Midvale, na Filadlfia, Pensilvnia, EUA.

Assinale a alternativa que apresenta um dos princpios formulados por Fayol que tem a seguinte caracterstica: a combinao entre exigncias da tarefa e habilidades e aptides da mo de obra melhorar a produtividade. Liderana a utilizao da capacidade prpria de influenciar o comportamento dos outros, ou seja, um lder aquele que consegue convencer seus pares a acompanharem seus ideais, suas propostas, etc. O lder deve possuir a habilidade de motivar os seus seguidores a atingirem determinados objetivos.

No mbito das organizaes, a liderana se faz presente de maneira formal, pelos escolhidos para exercer cargos de liderana. Alm dessa forma conhecida e de fcil percepo de todos, existe outro aspecto de liderana em empresas: o espontneo, formado por pessoas que assumem papel de lder informalmente.

Poder no s aquilo que se manifesta no interior da organizao. As influncias externas tambm atuam nos resultados de uma empresa. O ser humano necessita da interao social e, quando ele se isola da sociedade, ele perde o contato com o poder. Alm da descentralizao, a influncia externa passa a acontecer.

Se compararmos com a cultura, essa representa algo interno, a imagem que a organizao reflete no ambiente. O poder deve ser visto como a possibilidade de decidir, a situao de posio de privilgio em relao outra parte. Podemos dizer que a cultura e o poder esto intimamente ligados s relaes sociais. A cultura constitui pea-chave para que possamos compreender as relaes de poder nas organizaes. Mesmo que haja a influncia externa, preciso entender a cultura para compreender a maneira como o poder influencia a empresa.

Teoria dos traos Segundo essa teoria, a liderana considerada como algo inerente ao ser humano, ou seja, ou voc nasce com ela ou no. Hoje percebe-se que pessoas podem se tornar lderes atravs de um bom treinamento. Mesmo reconhecendo que algumas pessoas possuem mais facilidade do que as outras, todos podem desenvolver caractersticas que os transformaro em lderes.

Fatores fsicos: tem a ver com caractersticas fsicas de cada um. Habilidades: facilitam a obteno de liderana. Personalidade: geram aceitao ou no de um lder pelos liderados. Autocrtica: significa o poder para si prprio. As decises do lder so tomadas de forma isolada, sem qualquer consulta ou participao de terceiros. Nesse aspecto, todas as rotinas, as divises de tarefas etc, so definidas unilateralmente.

Liberal ou Laissez faire: exatamente o extremo da autocrtica. Aqui, o lder possui o mnimo de participao. Democrtica: a equipe estimulada a participar, apesar de o lder agir ativamente, direcionando e estimulando os liderados na tomada de deciso.

A liderana a ser utilizada depender do contexto. Teoria dos enfoques situacionais O importante, para essa teoria, o contexto, a situao. Nesse sentido, preciso considerar, para cada caso, os atributos do lder, da equipe e da situao. Nessa teoria, existem diferentes correntes. As principais so:. Teoria de Fiedler ou Contingencial dois fatores so determinantes para o desempenho do grupo: maneira como o lder interage com a equipe e o grau em que a situao gera controle e influncia ao lder.

H, segundo essa teoria, 3 variveis importantes: relao entre lder e membros do grupo confiana e respeito , estrutura da tarefa procedimentos, definio de metas e posio de poder do lder grau de poder e influncia.

Fazendo-se uma ligao com os estilos de liderana, verifica-se o seguinte: situaes extremas, ou seja, as variveis esto muito favorveis ou muito desfavorveis, a liderana deve ser autoritria. Quando existe o meio-termo, deve-se lanar mo da liderana democrtica.